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Relatório exclusivo da Forrester sobre IA em marketing
Os retalhistas online devem concentrar-se em aumentar a sua base de clientes através da aquisição de novos utilizadores, mantendo simultaneamente os seus clientes existentes satisfeitos e envolvidos. O investimento, no entanto, é um jogo de soma zero, e a realidade da maioria das empresas é que o investimento na aquisição de novos clientes ocorre à custa do cultivo de relações com os clientes existentes, e vice-versa. Aqui reside a grande importância de otimizar a relação entre a receita proveniente de novos clientes e a receita proveniente de clientes existentes, o que chamamos de «mix de receita de clientes».
Inúmeros artigos e blogs foram publicados sobre o tema aquisição versus retenção. O consenso parece ser que adquirir novos clientes é mais caro do que reter os existentes e que fazer vendas adicionais/cruzadas para a sua base de clientes existente é mais fácil do que vender para novos clientes. Mas todos concordam que nenhum dos dois grupos pode ser ignorado e que, para crescer com sucesso, os retalhistas online precisam tanto de clientes novos quanto dos existentes.
A combinação ideal de receitas dos clientes depende em grande parte da fase de crescimento do retalhista. Mas algumas questões ainda precisam de ser colocadas: Qual é a combinação ideal de receitas entre clientes novos e existentes? Existe uma correlação entre a combinação de receitas dos clientes e o sucesso de uma empresa? E quais os parâmetros de referência da combinação de receitas dos clientes que as empresas devem considerar à medida que evoluem e crescem?
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Recorremos à base de dados de clientes da Optimove, que abrange mais de 180 marcas em vários estágios de crescimento, para examinar a possível correlação entre as taxas de crescimento e sucesso de uma empresa e a sua proporção de clientes novos: existentes. Limitámos a pesquisa a empresas com mais de cinco anos e com receitas anuais superiores a 10 milhões de dólares. Eliminámos o impacto das fusões e aquisições, porque estas costumam criar valores atípicos em termos de crescimento e proporção de clientes novos: existentes.
Para avaliar a situação de cada empresa, utilizámos uma combinação de fatores de receita, incluindo o crescimento ano a ano durante os últimos três anos e a CAGR (taxa de crescimento anual composta) de cinco anos. Em seguida, identificámos grupos de empresas com uma composição de receita de clientes semelhante, que também compartilham atributos essenciais, como anos de atividade, fase de crescimento, taxas de conversão, taxas de retenção, taxas de rotatividade e mudanças no valor da vida útil do cliente ao longo do tempo.
A nossa pesquisa revelou quatro grupos de empresas, que denominámos «Running-in-Place», «Rockets», «Healthy Grown-Ups» e «Old Cash Cows». Uma análise das características que têm em comum oferece insights sobre a combinação preferencial de receitas de clientes e a dinâmica através da qual uma combinação saudável de receitas de clientes promove o crescimento — ou o impede. O gráfico seguinte mostra a combinação de receitas de clientes novos e existentes para cada um destes quatro grupos.
Estas empresas têm experimentado um crescimento estagnado ou uma diminuição das receitas nos últimos três a cinco anos, com uma CAGR de cinco anos inferior a 2% e uma combinação de receitas de clientes dramaticamente inclinada para novos clientes. Espera-se que as empresas com um excelente marketing que adquirem continuamente novos clientes sejam capazes de crescer rapidamente. No entanto, os nossos dados mostram que, quando 90% da receita de uma empresa provém de novos clientes, isso é um sinal de que a empresa não está a conseguir transformar esses clientes em clientes ativos e valiosos. Estas empresas apresentam taxas de rotatividade 100% superiores à média da nossa amostra. Portanto, embora trabalhem continuamente para adquirir novos clientes, as empresas deste grupo permanecem estagnadas em termos de crescimento e não aceleram.
Isso geralmente pode ser atribuído a uma de duas coisas: ou a empresa não está a adquirir o tipo certo de novos clientes, aqueles menos adequados às suas ofertas, ou a empresa não está a fazer um trabalho adequado para converter esses novos clientes em clientes ativos e contínuos. Em muitos casos, são as duas coisas. Ao investir na retenção de até mesmo uma pequena parte dos novos clientes, as empresas que estão a correr no lugar construirão, de forma lenta mas segura, uma base de clientes mais forte que pode ajudá-las a se tornarem foguetes.
Estas são empresas com um crescimento anual superior a 50% nos últimos cinco anos e uma CAGR de cinco anos superior a 100%. Estas empresas estão geralmente numa fase relativamente inicial do seu ciclo de crescimento e existem há menos de sete anos. Embora as Rockets tenham uma composição de receitas de clientes que se inclina para os novos clientes, todas as Rockets da nossa amostra obtêm pelo menos 30% das suas receitas anuais de clientes existentes e 80% delas obtêm cerca de 50% das suas receitas de clientes existentes. As Rockets da nossa amostra conseguiram reter os seus clientes adquiridos e apresentam taxas de rotatividade 50% inferiores à média da amostra. No entanto, a realidade é que as startups que não mudam a sua composição para clientes existentes e não melhoram as taxas de rotatividade não conseguem tornar-se Rockets e permanecem na fase Running-in-Place, apresentando um crescimento baixo ou negativo após um curto período de arranque.
Estas são empresas com um CAGR de cinco anos entre 20% e 60% e que existem há mais de sete anos. Estas empresas geralmente possuem uma quota de mercado significativa nos seus respetivos setores e conseguiram adquirir continuamente novos clientes, mantendo altas taxas de retenção. Na nossa amostra, as empresas saudáveis em crescimento típicas obtêm 60% a 80% das suas receitas de clientes existentes, e 70% delas tinham mais de 70% das receitas provenientes de clientes existentes.
O sucesso destas empresas é atribuído às suas baixas taxas de rotatividade e altas taxas de conversão de clientes «novos para ativos». A taxa média de rotatividade neste segmento foi 60% inferior à média da taxa de rotatividade da amostra. Quando as empresas atingem um volume significativo de utilizadores ativos, a taxa de rotatividade torna-se um fator crítico para manter o crescimento, porque as taxas de rotatividade de clientes podem facilmente ultrapassar as taxas de aquisição de novos clientes. Essas empresas também otimizaram o seu processo de aquisição de clientes e estão a atrair os tipos certos de clientes, mantendo as conversões de «novos para ativos» bem acima das médias do setor.
Tal como o grupo «A correr no mesmo lugar», as vacas leiteiras antigas apresentam um crescimento estagnado ou receitas em declínio nos últimos três a cinco anos, com um CAGR de cinco anos igual ou inferior a 2%. No entanto, elas diferem significativamente em sua composição de receita de clientes e na causa da estagnação. A vaca leiteira antiga típica em nossa amostra obtém 90% ou mais de sua receita de clientes existentes. Embora, à primeira vista, isso pareça indicar uma receita saudável e recorrente, o fato é que mesmo os clientes mais fiéis acabam por cancelar ou reduzir seus níveis de gastos. Embora as taxas de rotatividade nessas empresas sejam geralmente inferiores à média da amostra, uma base de clientes antiga é arriscada: mesmo que essas empresas ainda estejam a ganhar muito dinheiro, mais cedo ou mais tarde ganham a reputação (verdadeira ou não) de serem pouco inovadoras ou desatualizadas. E com um número limitado de novos clientes a aderir, o caminho para a diminuição das receitas pode ser curto.
Existem várias relações típicas entre receitas de clientes novos e existentes que os retalhistas online devem ter em conta à medida que expandem os seus negócios, e essas relações dependem muito da fase de crescimento específica da empresa. Uma empresa nova e em crescimento deve lembrar-se de cultivar os seus novos clientes e ter em mente que gerar 90% da receita a partir de novos clientes pode ser um sinal de alerta. A nossa pesquisa sugere ainda que, para os retalhistas online, isso pode ser uma preocupação contínua, mesmo após a fase de crescimento.
Muitos retalhistas online atendem a nichos de mercado, onde os clientes tendem a se comportar como novos clientes, mesmo que comprem repetidamente, porque a frequência de engajamento é inerentemente baixa. Os retalhistas online devem estar cientes dessa situação e tentar incentivar os seus clientes existentes a aumentar o engajamento, variando as linhas de produtos dentro do nicho e adicionando mercadorias reabastecíveis sempre que possível.
Por outro lado, empresas maduras e sólidas devem atualizar constantemente a sua base de clientes e ter em mente que uma «base de clientes antiga», responsável por mais de 90% das receitas, pode indicar uma desaceleração nos negócios. Para os retalhistas online, isso às vezes requer a criação de novas marcas para atrair novos clientes, especialmente se a marca original não conseguir mais atrair novos clientes suficientes. A reformulação da marca para novos públicos-alvo, repensando os principais atributos que afetam esses públicos (ou seja, transformando produtos em serviços, repensando a entrega, a embalagem e as mensagens, etc.), pode abrir caminho para conquistar novos públicos e novas gerações, criando uma combinação de receitas muito mais saudável no processo.
Por fim, identificar o novo: a mistura de receitas de clientes existentes é apenas a ponta do iceberg no que diz respeito ao modelo de negócios de uma empresa. Duas empresas com a mesma composição de receitas podem ter histórias muito diferentes e impulsionar o crescimento de maneiras muito diferentes. Um exemplo rápido pode ser duas empresas que obtêm 75% das receitas de clientes existentes. Uma pode estar a adquirir muitos novos clientes e a converter apenas uma pequena parte deles em clientes ativos e fiéis, enquanto a outra pode optar por uma estratégia de aquisição mais focada, adquirindo um número menor de novos clientes, mas transformando uma parte maior deles em clientes fiéis e de longa data.
No final, cabe a cada empresa decidir por si mesma quanto investir na aquisição de novos utilizadores em comparação com o cultivo de relações com os clientes. Os dados que apresentamos aqui podem ajudá-las a determinar se o seu negócio tem uma combinação saudável de novos versus clientes existentes, ou se precisa de se concentrar mais num segmento do que no outro.
Relatório exclusivo da Forrester sobre IA em marketing
Neste relatório exclusivo da Forrester, saiba como os profissionais de marketing globais utilizam IA e Positionless Marketing para otimizar fluxos de trabalho e aumentar a relevância.
Pini cofundou a Optimove em 2012 e lidera a empresa como CEO desde a sua criação. Com duas décadas de experiência em marketing de clientes orientado por análises, consultoria empresarial e vendas, ele é a força motriz por trás da Optimove. A sua paixão por tecnologias inovadoras e capacitadoras é o que mantém a Optimove à frente da concorrência. Ele possui um mestrado em Engenharia Industrial e Gestão pela Universidade de Tel Aviv.
