El secreto del crecimiento: tus clientes actuales

Los minoristas online deben centrarse en ampliar su base de clientes mediante la captación de nuevos usuarios, al tiempo que mantienen satisfechos y comprometidos a sus clientes actuales. Sin embargo, la inversión es un juego de suma cero, y la realidad de la mayoría de las empresas es que la inversión en la captación de nuevos clientes se produce a expensas del mantenimiento de las relaciones con los clientes actuales, y viceversa. Aquí radica la gran importancia de optimizar la relación entre los ingresos procedentes de clientes nuevos y los procedentes de clientes actuales, lo que denominamos «combinación de ingresos por cliente».

Los buenos clientes traen consigo un gran crecimiento

Se han publicado innumerables artículos y blogs sobre el tema de la adquisición frente a la retención. El consenso parece ser que adquirir nuevos clientes es más caro que retener a los existentes, y que la venta ascendente o cruzada a la base de clientes existente es más fácil que vender a nuevos clientes. Pero todos coinciden en que no se puede ignorar a ninguno de los dos grupos y que, para crecer con éxito, los minoristas online necesitan tanto clientes nuevos como existentes.

La combinación óptima de ingresos por cliente depende en gran medida de la fase de crecimiento del minorista. Pero aún quedan algunas preguntas por responder: ¿Cuál es la combinación ideal de ingresos entre clientes nuevos y existentes? ¿Existe una correlación entre la combinación de ingresos por cliente y el éxito de una empresa? ¿Y qué referencias de combinación de ingresos por cliente deben tener en cuenta las empresas a medida que evolucionan y crecen?

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Análisis de las ratios de clientes nuevos y existentes

Recurrimos a la base de datos de clientes de Optimove, que abarca más de 180 marcas en diversas etapas de crecimiento, para examinar la posible correlación entre las tasas de crecimiento y éxito de una empresa y su ratio de clientes nuevos: existentes. Limitamos la investigación a empresas con más de cinco años de antigüedad y con más de 10 millones de dólares de ingresos anuales. Eliminamos el impacto de las fusiones y adquisiciones, ya que suelen crear valores atípicos en términos de crecimiento y ratios de clientes nuevos: existentes.

Para evaluar la situación de cada empresa, utilizamos una combinación de factores principales que incluían el crecimiento interanual durante los últimos tres años y la tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) de cinco años. A continuación, identificamos grupos de empresas con una combinación de ingresos por cliente similar que también comparten atributos básicos como los años de actividad, la fase de crecimiento, las tasas de conversión, las tasas de retención, las tasas de abandono y los cambios en el valor del ciclo de vida del cliente a lo largo del tiempo.

Nuestras conclusiones

Nuestra investigación reveló cuatro grupos de empresas, a los que denominamos «Running-in-Place», «Rockets», «Healthy Grown-Ups» y «Old Cash Cows». Un análisis de las características que tienen en común ofrece información sobre la combinación de ingresos por cliente preferida y la dinámica a través de la cual una combinación de ingresos por cliente saludable promueve el crecimiento o lo obstaculiza. El siguiente gráfico muestra la combinación de ingresos por clientes nuevos y existentes para cada uno de estos cuatro grupos.

Estancamiento

Estas empresas han experimentado un crecimiento estancado o una disminución de los ingresos durante los últimos tres a cinco años, con una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) inferior al 2 % y una combinación de ingresos por cliente sesgada drásticamente hacia los nuevos clientes. Se espera que las empresas con un buen marketing que adquieren continuamente nuevos clientes sean capaces de crecer con bastante rapidez. Sin embargo, nuestros datos muestran que cuando el 90 % de los ingresos de una empresa provienen de nuevos clientes, es una señal de que la empresa no está logrando convertir a esos clientes en clientes activos y valiosos. Estas empresas experimentan tasas de abandono un 100 % superiores a la media de nuestra muestra. Por lo tanto, aunque trabajan continuamente para adquirir nuevos clientes, las empresas de este grupo se estancan en términos de crecimiento y no logran despegar.

Esto suele atribuirse a una de dos cosas: o bien la empresa no está captando el tipo adecuado de nuevos clientes, aquellos menos adecuados para sus ofertas, o bien la empresa no está haciendo un trabajo adecuado para convertir a esos nuevos clientes en clientes activos y recurrentes. En muchos casos, se trata de ambas cosas. Al invertir en retener incluso a una pequeña parte de los nuevos clientes, las empresas que se quedan estancadas construirán de forma lenta pero segura una base de clientes más sólida que puede ayudarles a convertirse en cohetes.

Cohetes

Son empresas con un crecimiento anual superior al 50 % en los últimos cinco años y una tasa compuesta de crecimiento anual (CAGR) superior al 100 % en ese mismo periodo. Estas empresas suelen encontrarse en una fase relativamente temprana de su ciclo de crecimiento y llevan menos de siete años en el mercado. Aunque las «Rockets» tienen una combinación de ingresos por clientes que se inclina hacia los nuevos clientes, todas las «Rockets» de nuestra muestra obtienen al menos el 30 % de sus ingresos anuales de los clientes existentes, y el 80 % de ellas obtienen alrededor del 50 % de sus ingresos de los clientes existentes. Las empresas «Rockets» de nuestra muestra lograron retener a los clientes adquiridos y experimentaron tasas de abandono un 50 % inferiores a la media de la muestra. Sin embargo, la realidad es que las empresas emergentes que no cambian su composición hacia los clientes existentes y mejoran las tasas de abandono no logran convertirse en «Rockets» y permanecen en la etapa de «Running-in-Place», experimentando un crecimiento bajo o negativo después de un breve período de aceleración.

Adultos sanos

Son empresas con una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) a cinco años de entre el 20 % y el 60 % y que llevan más de siete años en el mercado. Estas empresas suelen tener una cuota de mercado significativa en sus respectivos sectores y han logrado adquirir continuamente nuevos clientes, al tiempo que mantienen altas tasas de retención. En nuestra muestra, las empresas maduras y saludables típicas obtienen entre el 60 % y el 80 % de sus ingresos de los clientes existentes, y el 70 % de ellas tenía más del 70 % de sus ingresos procedentes de clientes existentes.

El éxito de estas empresas se atribuye a sus bajas tasas de abandono y a sus altas tasas de conversión de clientes «nuevos a activos». La tasa de abandono media en este segmento fue un 60 % inferior a la media de la muestra. Cuando las empresas alcanzan un volumen significativo de usuarios activos, la tasa de abandono se convierte en un factor crítico para mantener el crecimiento, ya que las tasas de abandono de clientes (https://www.optimove.com/learning-center/customer-churn-prediction-and-prevention) pueden superar fácilmente las tasas de adquisición de nuevos clientes. Estas empresas también han optimizado su proceso de adquisición de clientes y están atrayendo a los clientes adecuados, manteniendo las conversiones de «nuevos a activos» muy por encima de la media del sector.

Viejas vacas lecheras

Al igual que el grupo «Running-in-Place», las «viejas vacas lecheras» muestran un crecimiento estancado o una disminución de los ingresos en los últimos tres a cinco años, con una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) igual o inferior al 2 %. Sin embargo, difieren significativamente en la composición de los ingresos por cliente y en la causa del estancamiento. La vaca lechera tradicional típica de nuestra muestra obtiene el 90 % o más de sus ingresos de los clientes existentes. Aunque a primera vista esto parece indicar unos ingresos recurrentes y saludables, lo cierto es que incluso los clientes más fieles acaban abandonando la empresa o reduciendo su nivel de gasto. Aunque las tasas de abandono en estas empresas suelen ser inferiores a la media de la muestra, una base de clientes antigua es arriesgada: incluso si estas empresas siguen ganando mucho dinero, tarde o temprano se ganan la reputación (cierta o no) de ser poco innovadoras u obsoletas. Y con un número limitado de nuevos clientes, el camino hacia la disminución de los ingresos puede ser corto.

Conclusión: la retención merece su atención

Hay varios ratios típicos entre los ingresos de los clientes nuevos y los existentes que los minoristas online deben tener en cuenta a medida que crece su negocio, y estos ratios dependen en gran medida de la fase de crecimiento específica de la empresa. Una empresa nueva y en crecimiento debe recordar que debe cuidar a sus nuevos clientes y tener en cuenta que obtener el 90 % de los ingresos de los nuevos clientes podría ser una señal de alarma. Nuestra investigación sugiere además que, para los minoristas online, esto puede ser una preocupación constante incluso después de la fase de crecimiento.

Muchos minoristas electrónicos se dirigen a nichos de mercado, en los que los clientes tienden a comportarse como nuevos clientes incluso si compran repetidamente, ya que la frecuencia de interacción es intrínsecamente baja. Los minoristas electrónicos deben ser conscientes de esta situación y tratar de animar a sus clientes actuales a aumentar su interacción variando las líneas de productos dentro del nicho y añadiendo mercancía reponible siempre que sea posible.

Por otro lado, las empresas maduras y sólidas deben renovar constantemente su base de clientes y tener en cuenta que una «base de clientes antiguos» que representa más del 90 % de los ingresos puede predecir una ralentización del negocio. Para los minoristas electrónicos, esto a veces requiere crear nuevas marcas para atraer sangre nueva, especialmente si la marca original ya no puede atraer a suficientes clientes nuevos. Renovar la oferta para nuevos públicos objetivo replanteándose los atributos clave que afectan a estos públicos (es decir, transformar los productos en servicios, replantearse la entrega, el embalaje y los mensajes, etc.) puede abrir el camino hacia los corazones de nuevos públicos y nuevas generaciones, creando una combinación de ingresos mucho más saludable en el proceso.

Por último, identificar la nueva combinación de ingresos de clientes existentes es solo la punta del iceberg en lo que respecta al modelo de negocio de una empresa. Dos empresas con la misma combinación de ingresos pueden tener historias muy diferentes e impulsar el crecimiento de maneras muy distintas. Un ejemplo rápido podría ser el de dos empresas que obtienen el 75 % de sus ingresos de clientes existentes. Una podría estar adquiriendo muchos clientes nuevos y convirtiendo solo una pequeña parte de ellos en clientes activos y fieles, mientras que la otra podría optar por una estrategia de adquisición más centrada, adquiriendo un número menor de clientes nuevos, pero convirtiendo a una mayor parte de ellos en clientes fieles y duraderos.

Al final, cada empresa debe decidir por sí misma cuánto invertir en la adquisición de nuevos usuarios frente al mantenimiento de las relaciones con los clientes. Los datos que presentamos aquí pueden ayudarles a determinar si su negocio tiene una combinación saludable de clientes nuevos frente a clientes existentes, o si necesita centrarse más en un segmento que en el otro.